伊田テクノス株式会社 総務人事部
課長 森田直栄 様
北宏志プログラム受講前はどんな状況でしたか？また、どんなことに悩まれていましたか？
続く、精神不調による休業・離職
入社直後、配属後の新入社員の精神的ストレスが大きく、精神不調による休業・離職が続いたことです。
当時、総務人事部が新入社員（若手社員）の本音を聞く取組をできないでいたため…
相談できる相手がいない、孤独感や不安から、精神的な不調や離職に
入社1ケ月以降は業務別（配属先専門内容）の研修中心となり、新入社員同志の交流の場が減ってしまい会社として同期の横のつながりの機会創出に対する意識が薄い状況。
メンター・メンティ制度に類似した制度は存在しましたが、形骸化していて機能していなかったので、同期との繋がりを作るのが難しい状態でした。
北宏志プログラムを導入するにあたり弊害になったり、悩まれたことはありますか？
ヒューマンスキル研修は「時間の無駄」と捉えられる…
新入社員（若手社員）の配属先上席者 や先輩の理解を得ることです。
技術系の会社であるが故、技術・業務以外のヒューマンスキルの向上やコミュニケーションを中心とした研修の必要性を理解してもらうことに苦労しました。
新入社員（若手社員）の反応、反響が好転できるかどうかも悩のタネに
北宏志プログラムを選んでいただいた理由や決め手はなんですか？
導入前に行った北先生とのディスカッションの中で、
当社の方向性をよくご理解いただいたこと、社内に1on1ミィーティングができる人材とノウハウがなかったこと、在籍している若手社員と新入社員で1から素地を創る必要性を感じて早急に着手したかったこと…
色々ありましたが、何より私自身が
当社の現状が、北先生のプログラムに当てはまると『実感』したからです！
北宏志プログラムを受講しての成果や解決したことなどはありますか？離職率の具体的数字など出せる範囲でいただけると助かります。
北先生との対話による新入社員・若手社員の離職防止効果
プログラムを受講しての成果や解決したことは、何より、早期発見・早期対応です。
新入社員（若手社員）が北先生と対話することでSOSサインを早目に察知していただけ、北先生と情報共有して社員の心が会社から離れる前に対策をとって離職を回避する事ができたことがとても印象的です。
また、新入社員（若手社員）が総務人事部に相談するということは色々な背景からハードルが高いと思われてしまいます。
実際に、北先生は社外講師という環境で接していただけるので社員は本音に近い話をするケースが見受けられました。
※例えば若手社員が親しくなった社外の先生だからこそ
素直な本音をつぶやいたり、相談（体調面・人間関係面）できる。
離職防止のきっかけに
プログラムの受講が離職の芽に気付くきっかけとなり、社内では迅速な対応ができて若手社員の最適配置と離職防止に結びついています。
若年層の接点を持つ機会が増えて年次が違ってもお互いを気にかける関係性できているように感じています。
※年次をまたいだ若手社員同士の交流を目的とした合同研修では、
他部署の先輩・後輩を知る機会の場にもなり
また同世代同士の一体感(連帯意識の醸成) を感じてもらえることが期待できます。
入後３年の平均値では入社１年目、２年目の離職率が低下しました。
３年目の離職率は導入前より離職率が上回っており、この３年目の年次が新入社員当時に休業・離職者が多く出たのでこのプログラムを導入した経緯があります。
北宏志プログラムを他の会社にオススメするとしたら、どのような点がオススメですか？
Z世代のミスマッチを解消。会社と若者が共に成長させたい方にオススメ！
会社側が求めている人物像へ導く指導をしていただけます。
Z世代と言われる我が社の若手社員を、我が社の仕事や会社に対する考え方や意識へのベクトル合わせの一助となっています。
外部から見た我が社の像を浸透させる…
例えば「隣の芝生は青いかもしれないが、当社はもっと青いぞ」
会社側では踏み込めない部分もフォローの手が届き、新入社員（若手社員）の相談相手だけではなく、総務人事部の相談や提案に対応していただけます。
悩み事を外部の人だからこそ相談できるプログラムになっているので、メンターメンティ制度が社内で定着すれば社員同士で相談できる仕組みづくりがオススメです 。
北宏志今後の改善のために、要望やこんなサービスもあったら嬉しいなど気になる点がありましたら教えてください。
開示できる範囲でいいので色々なケース（特に精神不調）での対応策を教えて欲しいです！
